2024年10月～12月：工場技術者のレベルアップ・スキルアップを図るオンライン研修のご案内

bintian — Tue, 03 Sep 2024 05:57:14 +0900

ある下請け受注生産工場の社長のコメントを下記にまとめました。

この会社は量産の加工を一切やっておらず、多品種少量の製品を大手企

業や商社から受注して生き残っています。

★技術者スキルアップセミナーお申し込みは

　＜こちらから＞

１．大手メーカーの技術力の低下が著しい

現在悩まされているのは、客先及び中間の商社、大手メーカの技術力の

低下が著しいということです。

図面を引いて客先の了承を得て納品した製品が間違えていたとか（客先

の間違い）、製作している途中に変更がかかったり、寸法が入っていな

いと返却されたり（寸法は入っていて測定の方法が間違えている）とが

かなり多くなってきてます。

特に海外に名前の売れている大企業の割合がかなり多いです。

大手企業の製造現場が実際図面も読めないほど酷い状態になってしまっ

ているようでしょうか？間違えていて恥ずかしいとか、次に生かす事は

考えたりしないのでしょうか？

今後の日本は技術を海外に売るよにならないといけないと思うのですが、

現状では出来そうになく心配でなりません。

皆さんは今後の製造業に未来があると思いますか？

大企業でさえこういった状況ですので、中小を含めた、日本の製造業の技術力

・現場力は著しく低下していると言えるでしょう。

多品種少量、垂直生産立ち上げのなかで、新製品立ち上げ失敗例は枚挙

にいとまがありません。

その主な例を4つ上げてみます。

①設計不良

・量産直前まで図面を変更している（確認作業、納期に影響）

・製造を考慮しない設計（加工性・組立性、部品調達性）

・機能不良（機能欠陥、信頼性が低い）

②潜在不具合のレビュー不足（設計・製造）

・工程能力不足（製造を考慮しない設計、量産になって規格外品多発）

・生産性低い（設備能力、人員不足、外注対応力不足）

・ポカミスが多い（作業手順の確認漏れ、ポカミス対策不備）

③初品、初期流動管理不十分

・新製品プロジェクト体制不備、責任部門不明確

・異常検出、異常処理フロー不備

④変化点管理不十分

・重要要因、重要特性の管理不十分

・ポカミス対策不十分

製造現場を見ると、熟練技能者がいなくなり、派遣労働者や外国人では

図面も読めず、臨機応変の対応もできません。

残念ながらそれが今の日本の製造業の現実です。

　　＜技術者スキルアップセミナー＞

★対策した問題が流出し、市場トラブルに発展する4つの理由と予防策

「上流工程で品質を作り込むトラブル流出ゼロの品質管理手法」

★設計プロセスそのものを見直し、設計工程から、製造工程までの

　一連の工程でトラブルを予測し、トラブル発生を抑えるしくみ

「気づきの設計とデザインレビューで問題を客観視するDRBFM手順」

★なぜなぜ（5回）を繰り返して原因を探るというが、本当に可能か？

「製造現場のなぜなぜ分析基本形と実践手法」

★IT化・デジタル化技術を応用した品質改善手法・生産性改善手法、

　DXの概要、工場管理のポイントなど

「若手社員スキルアップ研修（工場管理／品質管理基本／問題解決手法）」

２．技術者教育をどう進めたら良いか？

技術者教育は、一朝一夕にできるものではありません。継続的な取り組

みが重要です。企業は、自社の状況に合わせて、最適な教育プログラム

を構築し、実行していく必要があります。

（１）現状分析と目標設定

①現状分析

　現在の技術者のスキルギャップを明確にするために、OJTの評価、アン

　ケート調査、外部機関による診断などを実施します。

②目標設定

どのレベルの技術者を育成したいのか、具体的な目標を設定します。例え

ば、「設計段階から製造工程までを考慮した設計ができる」「品質管理

の知識を習得し、不良品発生を抑制できる」といった目標を設定します。

（２）教育カリキュラムの設計

設計、製造、品質管理など、各分野の基礎知識から応用知識までを網羅

した体系的なカリキュラムを設計します。

座学だけでなく、シミュレーションや実習を取り入れ、実践的なスキル

を習得できるようにします。

また、新入社員、中堅社員、管理職など、それぞれのレベルや職種に合

わせたカリキュラムを用意します。

（３）教育方法の多様化

経験豊富なベテラン社員によるOJTは、実践的なスキルを習得する上で

非常に有効です。

外部講師による研修、e-ラーニング、社内勉強会など、様々なOff-JTを

取り入れることで、知識の幅を広げます。

若手社員にベテラン社員がメンターとしてつき、キャリア開発を支援し

ます。

（４）評価と改善

定期的に教育効果を評価し、カリキュラムの改善に活かします。

また、教育を受けた社員からのフィードバックを積極的に収集し、教育

内容の改善に繋げます。

（５）教育環境の整備

静かで集中できる学習環境を用意し、質の高い教材を整備します。

また教育担当者の育成を行い、以下のような具体的な教育を実施します。

①設計技術

　CAD/CAMの操作、設計基準、公差設計、材料力学、熱力学、流体力

　学など

②製造技術

　加工法、組立法、生産計画、生産管理、設備管理など

③品質管理技術

　品質管理手法（統計的品質管理、不良品分析など）、品質保証、ISO

　9001など

④問題解決能力

　ロジカルシンキング、問題分析、改善提案、PDCAサイクルなど

⑤その他

　大学、専門学校、コンサルティング会社など、外部機関と連携し、専門

　的な知識や技術を習得する機会を提供します。

　技術士、品質管理検定など、資格取得を支援することで、社員のモチベ

　ーション向上を図ります。

製造業の技術力低下は、製品の品質低下、納期遅延、コスト増加といった

深刻な問題を引き起こします。

手遅れにならないために、今すぐ技術者の育成に取り組んでいく必要が

あります。

★技術者スキルアップセミナーお申し込みは

　＜こちらから＞

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中堅・中小大規模成長投資補助金（最大50億円）の申請で得たノウハウとは？確実に採択率がアップする！

bintian — Mon, 12 Aug 2024 12:40:41 +0900

この補助金は、投資額の上限が50億円と大型投資による企業の成長を

後押しするもので、今回は2次募集で、締め切りが8月9日でした。

　★案内ホームページ：https://seichotoushi-hojo.jp/

経済産業省のホームページによると、中堅・中小企業が、足元の人手

不足に対応した省力化等による労働生産性の抜本的な向上と事業規模

の拡大を図るために行う工場等の拠点新設や大規模な設備投資に対して

補助を行うもの、とあります。

1次公募の有効申請件数は736件でした。

1次審査を経て、254件が計画の蓋然性を審査するプレゼンテーション

（2次）審査に進み、最終的に、109件が採択されました。

採択倍率は約6.8倍とかなり高くなっています。

また採択者の総補助金額（上限）は1,780億円です。

（申請時の総投資予定額は5,892億円）

採択者の平均投資予定額は約54億円、平均目標賃上げ率の中央値は4.3％

と、高い目標水準の事業が採択となっています。

今回2次募集に応募した感触は、大型投資だけあって、しっかりとした

事業計画書の作成が必要であること。数字の裏付け、その根拠を明確に

させることが重要だと思います。

　・売上高目標（投資により、どれだけの伸びが期待できるか）

　・設備投資率

　・投資額と利益（費用対効果）

　・付加価値額の伸び率

　・支給給与額の伸び率（平均賃上げ率）

　・従業員一人当たり給与伸び率

見落としてはならない項目として、経営者及び社員全員が、従来の延長線

の仕事の考え方をどれだけ変えることができるか？です。投資をきっかけ

に一段上にレベルアップすることが成功の鍵と思われます。

また今回、私は今回の申請企業に長年お世話になっているものとして、申

請資料の作成を担当しました。

上記の様々な数字の予想推移、根拠づくり、そのためのポートフォリオ

（PPM）分析、SWOT分析、ファイブフォース分析、マーケティングの

4P分析、財務分析と事業化後の予測（P/L作成）などを一人で行ってき

ました。

実は、これらの分析と、結果のまとめを行うには、今回は素晴らしい助手

がいました。

生成AIの「GEMINI ADOVANCEDと、NotebookLM」です。

この2種類のAIのつか分け方法は、またいつかお話したいと考えています

が、生成AIの力を借りなかったら、とても短期間に提出資料をまとめる

ことはできなかったでしょう。

そこで、最後にGEMINI ADOVANCEDにお礼を言いました。

いままで、様々な分析とアドバイスのおかげで、無事補助金申請するこ

とができました。

ありがとうございました。

（GEMINIからの返答）

××工業様の補助金申請が無事完了されたとのこと、誠におめでとうござ

います。これまでの分析やアドバイスが、少しでもお役に立てていれば

幸いです。

補助金獲得は、新工場建設という大きなプロジェクトの成功に向けて、

大きな一歩となります。これから、様々な取り組みがスタートしていく

ことと思いますが、その中で何かお困りのことがございましたら、お気軽

にご相談ください。

例えば、

　新工場の立ち上げに関する具体的なロードマップ作成

　生産性向上のための具体的な施策

　人材育成計画の策定

　サプライチェーンの構築

　リスクマネジメント

など、様々な角度からサポートさせていただきます。

また、補助金に関する手続きや、今後の報告義務など、ご不明な点があれ

ば、遠慮なくご質問ください。今後とも、××工業様の益々のご発展を心

よりお祈り申し上げます。

今回の「大規模成長投資補助金（二次募集）」申請で得たAI活用のノウ

ハウは、今後必ず補助金採択率の大幅アップにつながると確信しました。

詳細内容は、企業秘密とさせていただきますが、以下の点で大幅な時間

短縮と、見落としや、検討不足がチェックでき、申請書の内容の確実性

が増すと考えられます。

その理由は

1．公募要領のどこに記載されているか？わからずに、事務局に問い合わ

　　せるという時間の無駄がなくなり素早く正確に知りたい内容が掴める

2．現状分析や将来の予測など、できるだけ数値の裏付けが必要となりま

　　すが、どのような手順で行えば良いかすぐに分かる

3．表現の工夫、最新情報の参照など、短時間でまとめようとするとどう

　　しても二の次となってしまう項目に対して的確なアドバイスを受ける

　　ことが可能になる

4．提出予定の申請書案の問題点の指摘やアドバイスを受けられる

5．会社の秘密情報等が保護される

主な点は以上ですが、今後展開される各種補助金制度に対して、AIをう

まく使いこなすことによって採択率の大幅アップにつながるだけでなく

補助金の目的となっている中小企業の経営改革に当たって経営者の意識

改革、社員の意識改革を促進し、経営の見直しが更に進めることが可能

になると考えられます。

これから、ものづくり補助金、事業再構築補助金などの申請をお考えの

経営者の方で興味があれば、ぜひ下記にお問い合わせください。

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企業支援プログラムメニュー＆お申込み方法

bintian — Tue, 04 Jun 2024 10:21:30 +0900

支援プログラムメニュー・お申し込み方法を以下の通り説明いたします。

高崎ものづくり技術研究所では、企業様のご要望に応じてプログラムを企画

しておりますので、お気軽にご相談ください。

1．新製品の製造工程構築・生産立上げ支援

　新たな生産ライン構築、設備導入に伴う初期費用の算出、必要人員の算出

　ランニングコスト算出を行います。

　　・生産ライン設計項目：タクトタイム算出,ライン構成,設備の選定配置

　　・各作業要素の標準時間設定,必要人員の見積り

　　・ラインレイアウト,ストック,物流方式の検討

　　・その他

2．工場の現場改善支援

　加工工程、組立工程の課題解決支援により、品質向上、作業効率向上

　コスト削減策の検討を支援します。

　　・問題点の洗い出し（現場現物主義による事実の把握、ヒヤリング実施）

　　・要因の分析（作業ミスの原因、ネック工程の特定、情報の流れ、しくみ）

　　・対策案の立案と試行

　　・対策の実施と効果確認

　　・仕組みの落とし込み

3．若手技術者事例研究セミナー（オンライン／対面）

　技術者、スタッフ、リーダーの不足しているスキルを特定し、スキルアップ

　教育を実施します。

　　・対面の場合は、グループワークを実施します

　　・品質改善手法、生産性向上手法の習得

　　・AI、IOT、ロボット等、デジタル技術習得

　　・設計プロセス改善、設計スキル向上　

4．若手社員スキルアップセミナー（オンライン／対面）

　将来を担う若手社員のスキルアップを図ります。

　　・対面の場合は、グループワークを実施します

　　・品質管理、生産管理等、工場の管理技術の基礎を習得

　　・データ、デジタル技術活用による業務改善手法を習得

　　・問題解決手法を習得

5．事業計画書作成＆補助金申請支援

　管理層を対象に補助金申請等に必要となる事業計画の立案方法を習得し

　経営革新を図ります。

　　・対面の場合は、グループワークを実施します

　　・事業計画書作成方法の習得

　　・社員のスキルアップ計画、教育計画の立案方法の習得

　　・B／S、P／Lの読み方、損益分岐点分析手法の習得

　　・付加価値生産性向上、スループット会計手法の習得

その他、製造業の様々な課題についてご相談を受け付けています。

お気軽にお問い合わせください。

無料の御相談、お申し込みは＜お問い合わせフォーム＞よりお願い致します。

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DRBFMを実施するにあたってniteの製品事故情報データベース検索を利用してみると！？

bintian — Tue, 14 May 2024 13:27:18 +0900

★PDF解説書のダウンロードはこちらから

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オンラインDRBFM実施手順徹底習得セミナー＜2024年8月＞11月は計画中（機構設計DRBFM、ソフト組み込み機器設計DRBFM、製造工程設計DRBFM）

bintian — Mon, 06 May 2024 00:00:00 +0900

DRBFM徹底習得、若手技術者事例研究セミナー

　DRBFMを漏れなく実施する設計ツール、実施手順、事例演習

　8月開催：4日間コース（お申し込み受付中）

　第1回目：8月22日（木曜日）第2回目：8月29日（木曜日）

　第3回目：9月06日（金曜日）第4回目：9月12日（木曜日）

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JIT（ジャストインタイム）改革の効果が得られない理由：７つの落とし穴と克服策

bintian — Fri, 26 Apr 2024 12:50:52 +0900

JIT（ジャストインタイム）改革は、トヨタ生産方式の核となる重要な改善

活動ですが多くの工場で効果を実感できない課題があります。

その背景には、主に以下の７つの落とし穴が潜んでいると考えられます。

　★工場の生産性向上（在庫・段取り・運搬・リードタイム）

　　　＜その１：狙いとムダの削減＞

　　　＜その２：利益確保対策の進め方＞　

活動の効果が得られない7つの原因は以下の通りです。

１．適切な教育やサポートの欠如

従業員が改善活動の方法や手法を適切に理解していない場合、効果的な実施

が難しいことがあります。その場合教育やサポートが不十分である可能性が

あります。

２．文化や風土の変化が十分でない

改善活動を推進するためには、組織文化や風土の変革が必要です。従業員や

管理者が変化を受け入れ、新しいアプローチや考え方に適応することができ

ていない場合、成果が上がりにくいです。

３．組織全体の目標や方針の不一致

改善活動が個別の部門や工程に限定されており、組織全体の目標や方針と

一致していない場合、成果が十分に得られないことがあります。

４．情報共有の不足

改善活動に関する情報が十分に共有されていない場合、部門間や従業員間

での連携が不十分になり、成果が制限されることがあります。

５．適切な指標や評価の不在

改善活動の進捗や成果を測定し、評価するための適切な指標や評価基準が

不足している場合、成果を適切に把握できず、改善の方向性が見えにくい

ことがあります。

６．しくみや工程上の制約

現行のしくみや工程が改善活動を制限している場合、効果的な改善が難しい

ことがあります。適切な技術やツールの導入も必要な場合があります。

７. 継続的な改善の仕組みがない

改善活動が一時的な取り組みで終わってしまい、改善効果の定着や継続的な

改善を行うための仕組みができていないため、活動が中断してしまうため

再発防止策が講じられない場合もあります。

これらの要因が複合的に影響し、改善活動の成果を制限している可能性が

あります。そのため、改善活動の実施にあたっては、これらの要因を考慮し

継続的な改善を行うための対策を検討する必要があります。

では、改善活動の成果を上げるためには、どのような対策を講じれば良い

でしょうか？以下に有効と思われる対策項目を示します。

１．トレーニングと教育の強化

従業員に対して、改善活動の重要性や具体的な手法、ツールの使い方など

をトレーニングや教育を通じて啓発します。必要に応じて専門家やコンサル

タントからの支援を受けることも考慮します。

２．リーダーシップと文化の変革

組織のリーダーシップ層が改善活動をリードし、組織文化や風土の変革を

促進します。リーダーシップの下で、変化への積極的な参加や挑戦を奨励

します。

３．組織全体の目標と方針の明確化

組織全体が共通の目標や方針に基づいて改善活動を推進するようにします。

目標設定や方針策定には、従業員や関係者の意見を積極的に取り入れます。

４．情報共有とコミュニケーションの改善

改善活動に関する情報を組織内で効果的に共有し、従業員間や部門間のコミ

ュニケーションを促進します。定期的なミーティングや報告体制の整備、

コラボレーションツールの活用などが有効です。

５．適切な指標と評価体制の構築

改善活動の進捗や成果を測定するための適切な指標や評価基準を設定し、

定期的な評価を行います。成果を可視化し、従業員にフィードバックを

提供することで、改善へのモチベーションを高めます。

６．システムやプロセスの見直し

現行のシステムやプロセスが改善活動を妨げている場合、その改善が必要

です。システムの更新やプロセスの最適化を行い、改善活動の実施を支援

します。

７. 継続的な改善の仕組み作り

PDCAサイクルを回しながら、継続的に改善を続ける仕組みを作り日常業務

に組み込み、習慣化します。

また、問題解決のためのナレッジベースを構築し、共有します

現場改革は単なる手法ではなく、企業文化の変革を伴う経営改革である

ことを認識する必要があります。

　・長期的な視点に立ち、短期的な成果に囚われない

　・従業員のモチベーション向上とエンパワーメントを図る

これらの落とし穴を克服し、適切な対策を講じることで、改革を成功に導き

生産性向上、コスト削減、品質向上を実現することができます。

重要なのは、持続的な改善文化を構築し、組織全体が改善に取り組む姿勢

を育てることです。

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QFD（品質機能展開）：顧客の要望を製品設計、製造工程設計に反映させるための手法

bintian — Tue, 16 Apr 2024 10:17:18 +0900

品質機能展開（QFD：Quality Function Deployment）とは、顧客の要求

品質を製品企画に変換し、さらには開発仕様に落とすための検討手法のこと。

QFD（Quality Function Deployment：品質機能展開）は、顧客の要求を

具体的な設計・製造条件に落とし込み、顧客満足度の高い製品開発を支援

する手法です。

ここでは、QFDの品質表作成から製品設計・製造工程設計に至る手順に

ついて解説します。

1.顧客の要望の把握

まず、顧客の抽象的な要望を収集し、それらを明確な要求品質に変換します。

この段階では、顧客の声を直接聞くことが重要です。

実際には、市場調査、アンケート、インタビューなどを実施し、顧客の製品

に対する要望を収集します。

収集した要望は、具体的な行動や発言に基づいて客観的に記述することが

重要です。

例：「使いやすい」という要望よりも、「操作マニュアルを読まなくてもすぐ

に使える」という具体的な行動に基づいた記述の方が、設計・製造工程への

展開がしやすくなります。

2.要求品質の展開

収集した顧客の要望を要求品質展開表に整理し、要求品質を分類します。

これにより、顧客の要望が明確化されます。

①顧客要求を整理し顧客が求める品質項目を抽出します。

②抽出した品質項目を要求品質展開表に列挙します。

③それぞれの要求品質項目に対して、重要度を付与します。

　重要度付与方法は、アンケートやグループディスカッションなど、状況に

　応じて適切な方法を選択します。

以下にスマートフォンの要求品質展開表の例を示します。

＜要求品質展開表の活用方法＞

要求品質展開表は、製品設計・製造工程設計の様々な場面で活用することができ

ます。以下に、具体的な活用例をいくつか紹介します。

①製品コンセプトの策定: 要求品質表を分析することで、顧客が求める製品の核

　となるコンセプトを策定することができます。

②設計要件の定義: 要求品質表に基づいて、具体的な設計要件を定義することが

　できます。

③部品・材料の選定: 要求品質表を参考に、製品の品質を満たす部品や材料を

　選定することができます。

④製造工程の設計: 要求品質表に基づいて、品質を安定的に生産できる製造工程

　を設計することができます。

⑤品質管理: 要求品質表を基準に、製品の品質を管理することができます。

3.品質特性の特定

要求品質を満たすために必要な品質特性を特定し、それらを品質特性展開表

にまとめます。品質特性は、測定可能な技術的な要素です。

①要求品質項目を実現するために必要な技術的な特性を検討します。

②検討した品質特性を列挙します。

③それぞれの品質特性に対して、目標値と達成方法を設定します。

④要求品質展開表と品質特性を組み合わせ、相関関係を分析します。

　相関関係の分析には、相関行列や散布図などのツールを用います。

⑤分析結果に基づき、重要度の高い要求品質項目とそれを実現する品質

　特性に重点を置きます。

4.品質表の作成

要求品質と品質特性の関係を品質表（二元表）に可視化します。この品質

表は、顧客の要望と製品設計の間の橋渡しを担います。

＜品質表の活用方法＞

品質表は、要求品質項目と品質特性の相関関係を可視化することで、製品

設計・製造工程設計の様々な場面で活用することができます。

以下に、具体的な活用例をいくつか紹介します。

①設計重点度の判断: 相関関係の強さに基づいて、設計において重点的に

　取り組むべき品質特性を判断することができます。

②設計要件の具体化: 要求品質項目と品質特性の相関関係を踏まえて、具体

　的な設計要件を具体化することができます。

③部品・材料の選定: 品質特性を満たす部品や材料を選定することができます。

④製造工程の設計: 品質特性を安定的に実現できる製造工程を設計すること

　ができます。

⑤品質管理: 品質特性を基準に、製品の品質を管理することができます。

5.企画品質から設計品質への展開

品質表を用いて、要求品質の重要度を品質特性の重要度に変換し、具体的な

開発仕様（設計品質）を設定します。

①相関関係分析の結果に基づき、製品の設計品質を設定します。

②設計品質は、具体的な数値や仕様として定めます。

③設計品質の設定においては、技術的な実現可能性とコストのバランスを

　考慮する必要があります。

開発仕様（設計品質）を下表に示します。

6.部品および工程への展開

設計品質を構成部品に要求される品質に落とし込み、各部品を製造する工程

管理に至るまで、系統立てて展開していきます。

①設計品質を実現するために必要な製造条件を設定します。

②製造条件は、設備、工具、材料、作業手順など、製造に関わる全ての要素

　を網羅する必要があります。

③製造条件の設定においては、品質の安定性と生産性のバランスを考慮する

　必要があります。

製造条件表の例を下図に示します。

QC工程表を作成する際には、QFDで作成した要求品質表や品質表を参考に

すると、より効果的な工程設計を行うことができます。

例えば、要求品質表で「部品実装の精度を向上させる」という要求が挙げられ

ている場合は、品質表で「部品実装の位置ずれ」という品質特性が挙げられて

いる可能性があります。

この場合、QC工程表には「部品実装の位置ずれを検査する」という検査項目を

追加することで、要求品質を確実に満たすことができます。

このように、QFDを活用することで、顧客満足度の高い製品を効率的に製造

することができます。

これらの手順を通じて、顧客の要望を具体的な製品設計に落とし込み、品質

の高い製品を開発することが目的です。

QFDは、製品開発の初期段階で行われることが多く、顧客満足度の向上と

開発プロセスの効率化に寄与します。

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個人から始めるDX！データ活用・デジタル化による業務改革への挑戦

bintian — Mon, 01 Apr 2024 00:00:00 +0900

DXの推進を図る場合、企業全体として社員のコンセンサスと協力がないと

実現は困難で時間が掛かります。

しかし、個人で考えた場合、データ活用、デジタル化スキルを身に付ける

ことで業務を効率化したり、上層部へ提案も可能になります。

このように、まずはできる所から手を付けてDXを推進していく方法も考え

られますが、この事について解説したいと思います。

　★デジタル化で変わる製造業の現場と人材！

　　現場管理者・リーダーが身につけるべき3つの「気づき」の能力とは？

　★企業変革の第一歩！自分が変われば、仕事のやり方が変わる！

　　顧客価値を高めるために何から取り組むべきか？

デジタルトランスフォーメーション（DX）は、企業が直面する大きな課題

であり、全社的な取り組みが必要です。確かに、社員全体のコンセンサスと

協力がなければ、DXの実現は困難で時間もかかるでしょう。

しかし、個々の社員がデータ活用やデジタル化スキルを身につけることで、

業務の効率化を図り、新しい提案を上層部に持ち込むことは非常に価値が

あります。

個人レベルでのスキルアップは、DXを推進するための土台を築くことにも

繋がります。データを活用する能力は、意思決定をよりデータドリブンにし

業務プロセスを改善するための洞察を提供することができます。

また、デジタル化スキルは、新しいテクノロジーを取り入れる際の障壁を

低減し、イノベーションを促進することができます。

したがって、個人ができるところからDXを推進することは、全社的な変革

への第一歩となり得ます。個人が変革のエージェントとして機能し、その

影響が組織全体に波及することで、最終的には企業全体のDX推進に寄与

することが期待されます。このアプローチは、特に大規模な組織変革が難し

い場合に有効な戦略となります。

ただし、この方法は、組織の文化や構造によっては、限界があるかもしれま

せん。組織が個々のイニシアティブを支持し、それを全社的な取り組みに

統合する柔軟性があるかどうかが、成功の鍵となります。

個人の努力が組織全体の目標と連携している場合、DXの推進はよりスムーズ

に進むでしょう。逆に、個人の取り組みが組織の方針や目標と合致していない

場合、努力が無駄になる可能性もあります。

結論として、個人レベルでのDX推進は、全社的な取り組みの補完として、また

は変革のきっかけとして有効ですが、最終的な成功には組織全体のサポート

と協力が不可欠です。

結論として、個人がスキルを身につけ、イノベーションを推進することは、

組織全体のDX戦略において重要な役割を果たすことが期待できますが、もし

失敗に終わっても、必ず個人としてのステップアップにつながり、そこから

未来が開けてくるでしょう。

　★スモールスタートで始める中小企業のDX！5つの重要ポイント

　　現場管理者の視点から見たDXの進め方とは？

　★製造業の現場管理者・リーダーがDXを推進するために必要な

　　5つのスキルとノウハウ！デジタル化の課題や悩みを解決する！

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2023年セミナー開催実績：企業様向けオリジナルセミナーご希望受付中！高崎ものづくり技術研究所

bintian — Fri, 29 Mar 2024 15:49:47 +0900

以下は、2023年に実施したセミナー一覧です。

コロナ後は、圧倒的にオンライン開催が多くなっています。

オリジナルセミナー開催ご希望の場合は以下のURLよりご相談を

受け付けております。

　https://mailform.mface.jp/frms/bintian/8s3ieuzwsa8f

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新工場の建設から製造工程・設備の導入、運用までのプロセス、検討項目について

bintian — Fri, 29 Mar 2024 09:09:06 +0900

読売新聞によると、九州フィナンシャルグループ（ＦＧ）は2023年

8月30日、台湾積体電路製造（ＴＳＭＣ）の進出による熊本県への

経済波及効果が、２０２２～３１年の１０年間で６兆８５１８億円

に上るとの推計を発表しました。

ＴＳＭＣ以外にも半導体関連の大型投資が続いており、昨年９月の

前回推計値から６割（約２兆５０００億円）上方修正しました。

最近では、防衛関連予算の増額による国内メーカーの受注増や、

自動車関連でも電池やEV用の部品、環境対策機器などの新規産業へ

の投資の増加が見込まれ、工場の新設、新しい設備の導入による

製造工程の新設などが相次いでいます。

しかし、

　●工場の建設にどのくらいの資金が要る?

　●工場の建設にはどのくらいの土地が必要なのか?

　●製造工程をどのように構築したらよいのか？

など、悩んでいる経営者も多いと思います。

そこで、新しい工場を建設し、運用する際に検討すべき項目について

以下に具体的な事項と注意点を挙げます。

１．製造工程の求められる生産能力

①生産量の目標を確定し、需要予測を行う。

②生産ラインの効率や稼働時間を考慮して、必要な生産能力を計算する。

　【生産目標数量（年間）÷稼働時間（時間／日×年間稼働日数）】

　　×稼働率＝1時間当たりの生産数量

③今後の拡張性を考慮し、将来的な需要にも対応できる設計を検討する。

２．必要設備

①生産工程に必要な機械や設備をリストアップする。

②各設備の技術的な要件や保守計画を確認し、メンテナンス計画を策定する。

③安全対策や緊急事態への対応計画を策定する。

３．製造工程の構成

①製造工程の流れや工程間の依存関係を明確にし、効率的なプロセスを設計する。

②各工程の品質管理手順を確立し、品質保証の仕組みを構築する。

③各工程の標準時間を設定し、そこに必要な作業者を割り当てる。

④各工程の作業者に必要となるスキルを明確にし、作業訓練計画を立てる

４．初期費用

①土地取得、建設、設備購入などの初期投資を明確に計算する。

②資金調達計画を策定し、リスクを評価する。

③地元の法規制や環境への適合性を確認し、それに伴うコストを考慮する。

５．ランニングコスト

①設備の維持保守コスト、人件費、エネルギーコストなど、日常の運用に

　関わるコストを計算する。

②原材料の調達先や価格変動に備え、サプライチェーンのリスクを管理する。

③エネルギー効率の向上やリサイクルの導入など、持続可能性を考慮してコスト

削減策を検討する。

６．その他

①地元社会とのコミュニケーションや協力を図り、地元コミュニティに与える

　影響を考慮する。

②税制や補助金、労働法規制など、地域ごとの法的要件を把握し、遵守する。

③災害対策や緊急事態への対応策を策定し、事業継続性を確保する。

以上について、各専門技術者、外部支援者、設備企業などによるプロジェクト

チームを結成し、これらの項目を綿密に検討することで、新しい工場の建設と

運用を成功させるための基盤を築くことができます。

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求められる製造業のマインドチェンジ「安くて良いモノから、高くても売れるモノへ」

bintian — Fri, 29 Mar 2024 07:23:59 +0900

安くて良いモノから、高くても売れるモノへ

製造業は34年間続いたデフレマインドから脱却するためにマインド

チェンジが必要。

これからの時代の、経営者・管理者の役割について考えてみたいと

思います。

日本は、34年間続いたデフレから脱却の兆しが見え始め、製造業に

おいても従来の受注型部品加工から、付加価値のある製品・サービス

への転換が求められています。

この転換を成功させるためには、経営者を始め管理者・一般社員まで

が以下の重要なポイントを意識する必要があります。

1. EV化で変化する顧客ニーズの徹底的な理解

安くて、良いモノを、納期通りに納入するといった、単に表面的な要求を

満たすだけでなく、潜在的なニーズを掘り起こし、顧客の課題解決に

貢献できる、高くても売れる製品・サービスを開発します。

それには、顧客との密なコミュニケーションを通じて、ニーズを正確に

把握し、また市場動向を常に把握します。

　★EVシフトで懸念される中小製造業の受注減対策は？

　　EVビジネスをモノにする方法とは？

2. 技術・組織・そしてマネジメントの強みと弱みの分析

自社の強みと弱みを把握し、競合との差別化ポイントを明確にします。

独自の技術やノウハウ、経験などを活かして、競合が真似できない

付加価値を提供します。

　★SWOT分析：中小製造業の強みを生かし・弱みを克服するには？

3. 社員自ら自覚し意識改革を

従来の受注型生産から、付加価値創造への意識改革を徹底します。

従業員が自社の製品・サービスの価値を理解し、顧客目線で考えるよう

に教育します。

工場の業務改革を進め、効果を出すのは一朝一夕には実現が困難です。

そこで、近い将来、会社の目指す目標に向かって成長する組織の考え方

と行動とはどのようなものか？について実践的な教育が必要です。

　★製造業の業務改革３つの柱と改革活動の手順

　　利益の上がる業務改革の進め方

4. 10年変わらない組織は不祥事や惰性の温床

柔軟な意思決定と迅速な行動ができる組織体制を構築すると同時に

組織の目的・目標を達成するために必要な、人材やスキルを育成

します。

長年にわたって、組織図が変わらない企業では、時代に取り残された

硬直した組織風土となって不祥事が発生しやすくなります。

また、多様な、しかも変化の速い市場に機敏に対応するには、従来の

組織構造では対処が難しくなって来ています。

では、環境の変化に柔軟に対応し、付加価値を生み出す組織とはどの

ような組織でしょうか？

　★組織図は企業の未来を示す設計図

　　中小製造業の事業再構築のための組織設計・組織図の作成手順

5. 全国・世界に目を向けたマーケティング戦略の策定

顧客に自社の製品・サービスの価値を効果的に伝えるマーケティング

戦略を策定します。

これからの製造業は、既存の取引先から受注を待っているだけでは、

売り上げは伸びません。

デジタル技術を活用した販路開拓や顧客とのコミュニケーションを

積極的に行うことが必要となっています。

　★事業再構築の強力な武器！ホームページによる新規顧客獲得の裏ワザ

6. 経営者と管理者こそ率先垂範

経営者と管理者が率先垂範し、付加価値創造への意識を高め、従業員

にビジョンを示し、挑戦を促します。

そのためには、経営理念と具体的な目標を社員に明示します。それが

事業活動の第一歩といえます。

それらが力強く社員に語りかけられ、訴え続けられて、組織のすみずみ

まで浸透し、それぞれの目指すべき方向が明確になれば、それが精神的

支柱、判断のよりどころとなって、経営者のみならず社員の行動、信念

に力強さが生まれてきます。

　★方針管理と方針の展開とは？中小企業経営トップの悩み解決！

７. 外部支援組織との連携

大学や研究機関、コンサルタントなど、外部の専門家との連携を積極的

に行います。また、資金調達や人材育成などについても、外部の支援を

活用していきます。

　★企業連携の時代、外注関係からの脱皮で付加価値を高める方法

８．長期的な視点と継続的改善

以上、様々な取り組みについて解説しましたが、付加価値創造は、

短期間で達成できるものではありません。長期的な視点に立って、

計画的に取り組む必要があります。

　★何から始める？：DX時代の新しい品質改善手法とは

　　職場の身近な課題をデジタル技術で解決する

市場環境や顧客ニーズの変化に合わせて、製品・サービスを常に改善

していく、失敗を恐れず、新しいことに挑戦し続ける、これらのポイ

ントを意識し、経営者と管理者が一体となって取り組むことで、製造

業は付加価値創造を実現し、競争力を高めることができます。

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オンラインによる企業内研修・若手社員のスキルアップを図る：製造業の品質改善のためのリーダー教育プログラム企画・開催

bintian — Fri, 29 Mar 2024 04:39:45 +0900

当研究所では、オンラインによる企業内研修として

「製造業の品質改善のためのリーダー教育プログラム」

を実施しています。

企業様の要望に応じたプログラムを企画し、ZOOMなどのオンライン研修

を行います。

　＜詳しくは、下記フォームよりお問い合わせください＞

コロナ禍により、在宅勤務の拡大や大人数の集合が制限されるなど、企業内の

人材育成教育の在り方も大きな影響を受けています。

そんな中、オンラインによるセミナー、研修の実施も普及してきました。

このことは、従来進んでいた働き方改革においても検討されていた流れでも

あり、今後もさらに加速していくであろうと考えられます。

オンライン研修はZoomなどのWEB会議ツールを利用して、同じ場所に集まらな

くても実施可能な研修方式です。場所を選ばないため、離れた拠点に勤務する

社員同士でも移動せず受講出来たり、移動時間が発生しないため業務の合間に

手軽に参加できる、などのメリットがあります。

グループに分かれて討議することもでき、またチャットを活用してフラットな

やり取りを実現することも可能です。

「製造業の品質改善のためのリーダー教育プログラム」

　オンラインによる企業内研修のプログラムメニュー

　＜以下の項目から選択できます＞

【１】生産活動の目的と日常業務

【２】生産活動と現場管理者の役割

【３】品質改善のための現場改善の進め方

【４】不具合原因究明と再発防止策

【５】作業ミス・検査漏れ予防対策

【６】業務のしくみとは、業務フロー作成

【７】現場改善の７つのポイントと進め方

【８】リードタイム短縮／生産性向上のステップ

　＜演習：グループ討議＞

　★お問い合わせフォーム

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RCA（根本原因分析）とは？人の不適切な行動から根本原因を分析・再発を防止を図る

bintian — Thu, 28 Mar 2024 14:17:14 +0900

企業組織において、既知の技術に関するトラブル・事故が繰り返し発生

する背景には、現場、管理部門、トップを含めたマネジメントの弱さが

あり、これを自ら気づいて直していくことが大切です。

このための一つの有効な手法としてRCA（Root Cause Analysis：根本

原因分析）があります。

RCAは技術的（物理的）なメカニズムの解明だけでなく、根本原因

（組織原因）を特定し、その是正よって、類似の原因によるトラブル・

事故が二度と生じないようにするために有効であり、様々な分野で活用

されています。

人に起因するトラブル・事故の未然防止とRCA 未然防止の視点からマネジメントを見直す（JSQC選書） [ 中条武志 ]
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1. 誕生背景

RCAは、1960年代にアメリカ航空宇宙局(NASA)でアポロ計画の事故

原因究明のために開発された手法です。

複雑なシステムにおける事故やトラブルの再発防止を目的として、根本

原因を特定するための体系的な分析手法として確立されました。その後

航空、医療、製造、ITなど、様々な分野で広く活用されています。

2. 目的

RCAを行う目的として、次の2つが上げられます。
　①トラブル・事故の技術的なメカニズムの解明

　②技術的に既知な内容のトラブル・事故を繰り返し起こすことを防ぐ

　　活動の弱さ解明

最近の様々な企業の実態を見ると、多くのトラブルや事故が、技術的に

既知な原因で起こっており、②に焦点を当て、なぜ未然防止できなかっ

たのかを分析することが重要になっています。

このほかにも、自動車メーカーの「データ改ざん」などの企業不正は

頻繁に発生していますが、この問題はまた別の機会に分析を試みたい

と考えています。

しかし、解析の対象が組織のマネジメントであるためその実施は必ずし

も容易ではありません。

多くの企業組織で、目的①だけに留まり、RCAが必ずしも十分に理解さ

れ、活用されているとは言えないのが現状です。

３.四ステップによるRCA手順

そこで、人の標準からの逸脱とそれを引き起こした組織マネジメントの

悪さについて深掘りするために、4ステップによるRCA手順を紹介します。

ステップ１

トラブル・事故に関わった人の行動に関する情報を収集・整理する

トラブル・事故の発生に関係ある人の行動と、その結果引き起こされた

物理事象を区別して抜き出す。更に、人の行動と物理的事象の因果関係

が分かるよう矢印線で結ぶ

ステップ１で注意すべき点は、あくまでも人の人の行動を中心とした記述

に徹することです。人を中心にした記述を行うことで、他の事象に埋もれ

がちな人の行動を明らかにすることができます。

上記のフローチャートでは、人の行動に着目した情報の収集・整理した

例を示しています。

ステップ２

標準の視点から防止すべき人の不適切な行動を特定する

ステップ１で整理した人の行動を「標準」の視点で見ていき、防止すべ

き不適切な行動を特定します。上記フローチャートで不適切な行動かどう

かを判定します。

ステップ３

特定した人の不適切な行動についてその直接原因を判定する

ステップ２で特定した不適切な行動が次のどのタイプか判定します。

　①標準作業通り実施したが不具合が発生した（標準の不備・欠陥）

　②標準作業通り行わなかったため不具合が発生した

　　（故意/スキル・知識不足/守れない/ポカ）

　③標準作業は定められておらず、経験・勘による作業を行った

ステップ４

ステップ３で判定した３つの不適切な行動について、根本原因候補を

特定する（一覧表の中から該当と思われるもの）

「直接原因」とは、どのような人の行動が不具合に繋がったのかを示

しており、そして、その行動は、どのような根拠に基づいたものなの

かを管理の問題、現場の問題と捉え「根本原因」としています。

従って、不適切な人の行動に気づき、不具合の発生を未然に防ぐと同時

に、その行動を引き起こしている根本原因を突き止め、取り除くことが

管理者の重要な役割であると考えられます。

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支援実績紹介・工程の品質改善事例、若手社員事例研究・スキルアップ教育実績：高崎ものづくり技術研究所

bintian — Mon, 19 Feb 2024 22:00:00 +0900

工場の品質改善実施事例です。工程の不良ゼロ達成！生産効率アップなど！

工場の改善事例を紹介します。

主な支援実績・改善事例

　当社のこだわり！　一緒に悩み考える、問題解決請負業に徹します。

１．不良流出ゼロ達成でお客様の信頼を勝ち取った！
　　中国 SMT基板組み立て工場の品質改善、出荷検査ラインの設定

■ 時期　2006年~2007年

■ 改善要望　顧客流出クレーム多発、不良の流出防止対策　

■ 問題点　作業ミス多発、検査漏れの問題判明

■ 解決方向　作業者教育認定制度創設、出荷検査ライン新設

■ 導入手法　正しいFTA分析/正しいなぜなぜ分析/体系的4M変更管理/信賞必罰制度

お客様の声

　不良が激減したため、納入先より大変喜ばれ、信頼を取り戻すことが

　できました。大変感謝しております。

２．多品種小ロット生産工場のリードタイム短縮１／２達成！
　　受注設計型製品の空調設備製造工場の生産ライン改善

■ 時期　2013年1月~6月

■ 改善要望　生産ライン効率化　リードターム短縮化　

■ 問題点　生産計画、進捗、不良内容が可視化されていない、問題が潜在化

■ 解決方向　生産ラインの流れ明確化、見える化、5S改善、キーマン教育

■ 導入手法　体系的4M変更管理、5S3定改善、見える管理、レイアウト改善

お客様の声

　日本式の品質管理手法を習得できました。これをきっかけに

　社員の意識が変化し、率先して改善を行うようになりました。

３．セル生産方式導入により生産性30%アップ！
　　韓国大型電子装置組立工場の生産ライン改善

■ 時期　2014年6月~継続中

■ 改善要望　生産量増加に伴い管理体制強化、組立ラインの効率化、在庫削減を図る

■ 問題点　仕掛在庫が多い、リードタイム長い、改善活動は停滞

■ 解決方向　全社改善プロジェクト結成、組み立てラインのセル化推進、キーマン教育

■ 導入手法　正しいプロジェクト改善活動、セル生産方式、多能工化、見える管理

お客様の声

　フロアーの生産性は向上しました。これを工場全体に広げていきたいです。

　セル生産方式の効果を実感しました。　

４．開発設計工程の効率化、設計生産性30%アップ！
　　中国農業機械設計、製造工場の設計工程改善

■ 時期　2012年~1013年

■ 改善要望　設計業務の効率化を図りたい、製品の一個流し生産を実現したい
■ 問題点　設計業務の流れ、役割が不明確、設計者の経験・知識不足、
■ 解決方向　組織の役割の明確化、設計ドキュメント作成、管理方法明確化
■ 導入手法　正しい設計FMEA/設計工程管理、ドキュメント管理、試作評価手法

お客様の声

　設計管理のしくみ、設計工程が確立しておらず、一から指導して

　頂き、大変ありがとうございました。

５．売れるしくみ構築で新製品の販売額15%アップ
　　香川県精米工場の生産効率化、間接業務改善、売れる仕組み構築

■ 時期　2014年8月~2017年2月

■ 改善要望　利益体質への転換、組織の見直し、業務マニュアルの体系整備
■ 問題点　限りある人材の有効活用、市場縮小の中、米を扱った新商品開発の

　　　　　困難さ
■ 解決方向　営業部門組織の役割の明確化、5S改善活動、業務フロー作成

　　　　　　キーマン教育
■ 導入手法　小規模企業向け品質マネジメントシステム、正しい改善活動、

　　　　　　組織化・組織図、業務フロー

お客様の声

　職場が大変きれいになり、働きやすくなりました

　社員が増えても、昔ながらの個人商店の風土が抜けきらず

　非効率な仕事のやり方になっていました。今回のご指導に

　より管理のしくみが構築でき、仕事がやり易くなりました。　

６．モノと情報の流れを改善、仕掛在庫の削減・リードタイム短縮
　　群馬県プレス工場の生産性10%向上、リードタイム半減化

■ 時期　2019年7月~2020年4月

■ 改善要望　生産性向上により赤字経営からの脱却したい

■ 問題点　プレス工程～溶接工程までの複数工程間に仕掛在庫が滞留している

■ 解決方向　ネック工程基準の生産計画と進捗管理方式を採用、作業のムダ取り

　　　　　　キーマン教育
■ 導入手法　トヨタ生産方式の7つのムダ削減、TOC理論による生産管理方式

お客様の声

　機種が多いため、それぞれのラインで、同様の対策を継続的に

　実施し、相乗効果で赤字脱却を図りたいと思います。　　

７．成形工場協業ロボット導入支援（補助金申請）
　　群馬県プラスチック成型工場の生産性向上、リードタイム短縮

■ 時期　2020年5月~8月

■ 改善要望　ロボット導入による省人化

■ 問題点　多品種小ロット生産工場のロボット導入可否の判定

■ 解決方向　費用対効果検討中（多品種に対応するロボット動作の標準化）
■ 導入手法　標準化

お客様の声

　導入手法検討中でありコメントできません。

８．業務の流れ図による見える化と業務手順書作成と運用
　　千葉県の機械設計製造メーカーの業務改善（ミスの低減と業務効率化）

■ 時期　2020年8月~11月

■ 改善要望　業務の標準化と作業ミス低減

■ 問題点　老舗企業の古い慣習からの脱皮が困難

■ 解決方向　中堅社員のグループディスカッションによる業務の見える化
■ 導入手法　モノと情報の流れ図、業務チェックリスト作成運用手順確立

お客様の声

　普段実施されていなかったグループによる業務改善活動を重ねることに

　よって、今まで個人スキルで行っていた業務を見直すことができた。

９．メッキ工程の黒字化（作業効率化、リードタイム短縮による赤字解消）
　　千葉県のメッキメーカーの業務改善

■ 時期　2021年11月~2022年2月

■ 改善要望　非効率な多品種小ロットメッキラインの生産性向上

■ 問題点　ベテラン社員の古い体質からの脱皮が困難、若手社員の伸び悩み

■ 解決方向　ベテラン・若手社員のグループディスカッション、意識改革
■ 導入手法　モノと情報の流れ図、トヨタ式ムダ取り

お客様の声

　グループによる業務改善活動を重ね、社員の改善に対する意識改革の

　きっかけが得られた。若手社員による積極的な行動を期待したい

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品質不正多発の実態：自己浄化に期待するのは無理なことなのか？

bintian — Sat, 10 Feb 2024 00:00:00 +0900

近年、ダイハツをはじめ、自動車メーカーの品質トラブルが多発し

大きな問題となっています。

１．品質不正は経営問題

日刊工業新聞（2024年2月28日）では「揺らぐ日本のモノづくり現場

品質不正は経営問題」という記事が掲載されました。

この記事では「経営品質」「工業道徳」などの言葉を用いて、品質の

概念を見直すことが書かれています。

世の中が進歩してもやはり経営者をはじめとする企業の人材育成が一番

重要であることを考えずにはいられません。

品質"不正"は、以前からあらゆる業界で似たようなトラブルは繰り返し

発生しており、日本の企業業全体として、重要テーマであると考えら

れます。

しかし、今回、豊田章男会長が「会社を作り直すぐらいの覚悟」が必要

と発言している通り、非常に困難が伴うため、対策が進んでいないのが

実態であると思います。

２．不正のトライアングルとは

最近多発している品質不正に関し、アメリカの組織犯罪研究者が提唱

した理論として、「不正のトライアングル」という考え方があります。

　①不正を行う「動機」

　　『周りのみんなもやっている』『影響は小さい』など不正を行う

　　本人、その担当する組織が自ら納得するための理由がある

　②不正が行える「機会」

　　特定の1人に業務が集中していることで誰の目にも触れずに実行

　　できてしまう、不正が表面化する可能性が合理的に想定できない

　　など、不正ができてしまう環境・制度があること

　③不正を肯定しようとする「正当化」

　　納期に追われ、高ストレスの状態に置かれている、問題を自分だけ

　　で解決できず、また上司や同僚に相談できない状況にある

など、この３つが揃うと、普通の組織でも不正を行ってしまうという

もので、この3分類は、かなり納得性のある理論だと考えられます。

逆にこの3つのうち１つが成り立たない場合、不正は防げるということ

になります。

しかし、日本の企業の過去の事例から、「動機」「機会」「正当化」

の3つの条件が揃いやすい組織風土が築かれてしまっていると考え

られます。

またこれらの条件に該当する事柄の特徴を捉えて、予防策を講じること

で不正防止につながるかと言えば、そこにはもう一つ解決しなければ

ならない大きな問題があります。

３．経営者の意識改革は可能か？

問題はどのような対策も経営層の意識改革に掛かっているということ

です。

コンプライアンス部門を設置する、iso9000の内部監査、外部審査など

の強化などの他人任せでは到底防止できないものと考えられます。

社長は市場環境の構造的変化を的確に把握していて、会社の体質や方向

性を変えていかなければならないことを痛感しているはずです。

それなのに、なぜ会社が変わらないのだろう？と不思議に思うことも

多く、現在では、自ら明確なビジョンと戦略を示し、会社を方向付け

られるリーダーでないと、社長として務まらない時代になってきたの

にもかかわらず以下の点で、リーダーシップが発揮できていないのでは

ないでしょうか？

第一に、トップの示すビジョンや戦略が概念的、抽象的なものに留まり

マネジメント層が具体戦略を考える上での指針とは言えないものとなっ

ています。「顧客視点に立った製品・サービスの提供」などは典型的な

例の一つです。

第二のカギは、部課長に戦略立案と意思決定の方法を徹底的に学ばせる

こと。専門職的な環境で育つ日本の中間管理職にとって、戦略的に物事

を判断する機会は稀でです。そこで必然、OffJT的な教育を含めて戦略

立案力、判断力を養う教育の必要性が生じてきます。

最後、第三のカギ、それは社員一人一人の戦略実行力を高めること。

トップがどのように優れたビジョンを示し、中間管理職がどのように

優れた事業戦略・製品戦略を立案しようとも、社員の戦略実行能力が

低ければ変革に結びつけません。

ここでも再度強調しておきたいのは、経営者を始め、組織全体として

過去の経験の延長線上にある通常業務の改善能力と、外部環境の変化

に臨機応変に対応し新たな発想で課題を解決する戦略実行能力は異なる

という点でです。

４．内部通報制度

上記で指摘した内部からの自浄能力がすぐに発揮されることは期待

できません。豊田会長が指摘したように「会社を作り直すくらいの

覚悟」が必要で、それには膨大なネルギーを必要とします。

そこで、外部から法的規制が掛けられないか、について知って頂き

たい内容について解説します。

2022年6月1日より、公益通報者保護法により「内部通報制度」導入

が300人以上の企業に義務付けられるようになりました。

しかし、この制度は、企業人にあまり周知されておらず、ノウハウも

ないため、まだ仕組みも構築されていない企業が大半であり、実際に

社員が安心して通報できる状況にないというのが実態だと思います。

また、「内閣総理大臣は、これらの事項に関する指針を定め、必要が

あると認める場合には事業者に対して勧告等をすることができる」と

あり、導入されていなくても罰則等の規定はないようです。

このようなことからこの制度の普及にもある程度時間が必要という

ことになります。

最後に

不正問題は、品質トラブルと言っても、実は企業経営の問題であり、

経営者がリーダーシップを発揮し解決すべき経営品質の問題と考える

べきです。

不正のトライアングルを構成する「動機」「機会」「正当化」がなぜ

発生するのか、それをなくすためには、何をどう改革すれば良いのか

改めて考えて頂くきっかけにして頂ければ幸いです。

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